Bu yazı Gastronomi Dergisinde yayınlanmıştır.

Pazar bölümlendirmesi, pazarın farklı fırsatlar taşıyan bölümlerinin ortaya çıkarılmasını sağlar. Rekabet, satış potansiyeli ve kârlılık bakımından elverişli pazar bölümleri belirlendikten sonra, sıra bu pazar bölümlerine hangi politika­larla ulaşılması gerektiğine karar vermeye gelir. Hedef pazara şu üç pazarlama politikalarından biri ile ulaşılır:

1,  Farklılaştırılmamış Pazarlama Politikası.

2,  Farklılaştınlmış Pazarlama Politikası,

3,  Yoğunlaştırılmış Pazarlama Politikası.

Farklılaştınlmamış Pazarlama Politikası

Bu politika, değişik özellikteki tüketicilerin benzer ihtiyaçlarını benzer özellikteki pazarlama bileşenleri ile karşıladıkları görüşüne dayanır. Dolayısıyla,farklı özellikteki tüketiciler için, farklı mal, fiyat, dağıtım ve tutundurma yön­temleri geliştirmeye gerek yoktur. Standart bir pazarlama bileşenleri politikası ile tüm pazar hedef alınır. Bir pazar bölümlendirmesine gitmeye gerek görülmez. Coca-Cola ve Pepsi’nin izledikleri politika buna örnek gösterilebilir. Bu politikanın yararları şöyle sıralanabilir:

1.  Üretim ve pazarlama masraflarından tasarruf sağlanır,

2. Tüm pazarda iyi bir pazar konumu- sağlanması halinde yüksek kârlılık el­de edilir.

Bu yararlarına karşılık şu zayıf yönleri vardır:

1. Bir markanın tüm tüketiciler tarafından benimsenmesi beklenemez. Ki­mileri öteki tüketici gruplarından ayrılmak için, farklılık isteyebilir.

2. Aynı malı pazarlayan işletme sayısındaki artış, pazardaki rekabeti artıra­cağından, işletmenin pazar payında hızlı düşüşe neden olabilir.

3. Pazarın tümündeki ani değişiklikler, işletmeyi sarsabilir.

Bu politikanın uygulanması için, öncelikle o malda, tüketici istek ve arzula­rının tüketici özelliklerine göre anlamlı bir farklılık göstermemesi gerekir. Bu politikayı izleyen İşletmeler, bütün çabalarını marka farklılaştırmasına yöneltir­ler. Tutundurma yöntemleri ile kendi markalarını rakip markalardan farklı imiş gibi göstermeye çalışırlar. Coca-Cola ve Pepsi, bunu sağlamak için, yıllardır ün­lü pop şarkıcılarına çok büyük paralar ödemektedirler.

Farklılaştırılınış Pazarlama Politikası

Bu politika, farklı özellikteki tüketicilerin, farklı pazarlama bileşenlerinden tatmin oldukları görüşüne dayanır. Bu nedenle farklı tüketici gruplarının aynı ih­tiyaçları farklı pazarlama bileşenleri ile tatmin edilmeye çalışılır. Farklı otomo­bil işletmeleri, farklı marka ve modellerle, farklı tüketici gruplarını hedef almak­tadırlar. Aynı İşletmenin kozmetik ürünlerini farklı marka ve reklamlarla pazara sunmasının nedeni budur. Bu politikanın üstünlükleri şunlardır:

1.  Farklılaştırılmamış pazarlama politikasına göre daha yüksek satış hacmi sağlayabilir,

2.  Tüketici tercihlerindeki ani değişmelere karşı daha az risklidir,

3.  Mal ve fiyat farklılaştırmasına daha elverişlidir.

Buna karşılık şu zayıf yönleri vardır:

1.  Üretim ve pazarlama masrafları yüksektir,

2.  Yönetim faaliyetleri karmaşıklaşır,

3.  Araştırma maliyetleri artar ve fazla personel istihdamına neden olabilir.

Yoğunlaştırılmış Pazarlama Politikası

Bu politika, “Roma’da ikinci olmaktansa, Mısır’da birinci olmak daha iyi­dir  mantığına dayanır. İşletme, pazarın tümüne ya da çok sayıda pazar bölümü­ne hizmet etme yerine; kaynaklarına, yeteneklerine ve uzmanlığına bağlı olarak tek ya da az sayıda pazar bölümüne yönelir. Böylece, çok sayıda pazar bölümün­den azar azar pay alacağına bir pazar bölümünden yüksek oranda pay almayı he­defler. Aşağıdaki örnek bunu açıklamak için verilmiştir:

Küçük, alanında ya da pazar bölümünde uzman olan işletmelerin uyguladık­ları bu politikanın, üstün yönleri, şöyle sıralanabilir:

1.  Tüm pazarlama çabalarının tek ya da az sayıda pazar bölümünde yoğun­laşması, o pazar bölümünde üstünlük kurmayı sağlayabilir,

2.  Üretim ve pazarlama masraftan azalır,

3.  Seçilmiş iyi bir pazar bölümünün var olması halinde yatırım üstünden yüksek kârlılık sağlar,

4.  Uzmanlık imajından yararlanarak başka pazarlara uzanabilir. Sakıncaları ise şunlardır:

1.  Aynı pazar bölümüne yönelen işletme sayısındaki artış, işletmeyi riske sokabilir,

2.  Ani tercih değişikliklerine karşı risklidir,

3.  Ani bir teknoloji değişikliği geleneksel uzmanlığı geçersiz hale getirebi­lir.

Özel Pazar Bölümü Stratejisi

Her hangi bir alanda başarılı olmak isteyen İşletme ya da firma yöneticisi, işletme ya da firmasının satış ve kârlarım artırmak ister. Böylece büyüyerek re­kabetten korunmayı amaçlar. Ama, işletmelerin ayakta kalıp yaşamaları için sa­dece büyüme yeterli olmuyor. Etkililik, etkinlik ve verimlilik koşulları elverişli olmadıkça büyüme yetersiz kalıyor. Bunun farkında olan yöneticiler, yatırım üzerinden belirli bir geri dönüş oranım sağlamak istiyorlar. Bu nedenle de beşe­ri ve f inansal kaynaklarına, becerilerine, yeteneklerine ve uzmanlık alanlarına göre, belirli bir alanda odaklaşmak istiyorlar. Onlar devamlı olarak işi, bulun­dukları noktadan olabildiğince daha iyi noktalara nasıl getirebileceklerini, müş­terileri sınırlı olsa da, onları sadık müşteri nasıl yapabileceklerini düşünür buna göre Önlem alırlar.

Bir mobilya işletmesinin yöneticisi; orta gelir grubunda, eğitilmiş, fiyata karşı duyarlı, mobilyada zamanla tamamlama fikrini benimsemiş, evcil tüketici grubunu hedef Pazar olarak seçebilir. Bu tüketici grubunda bulunanların sayıla­rı az olabilir, bu önemli değildir. İşletme modüler mobilya kavramından yola çı­karsa, bu strateji sayesinde müşterilerini sadık müşteri haline getirerek ilendeki ihtiyaçlarını karşılamayı şimdiden güven altına alabilir. Maliyetlerini düşürebil­mek için, mobilyaları kendisi monte edeceği yerde, mağazada müşterilerine bu­nu öğreterek bir kısım maliyetlerden kurtulabilir.

Aşağıda değişik tüketici gruplarının özellikleri belirtilmiştir. Onların tüke­tim eğilimlerini ayrıntılı biçimde analiz ederek değişik ihtiyaçlar için özel mal ve hizmetleri tanımlamak mümkündür.

TÜRKİYENİN DOKUZ ANA KÜMESİNİN ANALİZİ

YUPPlLER: 25-40 yaş grubu arasındaki, genç ve kentli profesyonellerden oluşuyor. Başta Istanbul olmak üzere büyük kentlerin iyi semtlerinde yaşıyorlar, iyi eğitimli olduklarından, orta ve üst düzey yöneticilik yapıyorlar, Gelirleri ortalamanın üstünde. Üst düzey yöneticilik yapıyorlar. Harcama eğilimleri baskın,

ANADOLU YÖNETİCİSİ: 25-35 Yaş grubunda yer alıyorlar. Çok önemli bir bolümü Anadolu’daki Üniversitelerden mezun. Daha muhafazakar bir yapıya sahipler. Yüksek gelir grubuna sahip değiller. Ev eşyalarının tamam­lanmasını hedefleyen bir harcama kalıplan var.

OLGUNLAR: Şirketlerin orta ve üst düzey yönetimlerinde yer alıyorlar, ipelir düzeyleri çok yüksek olmasa bile, düzenli olarak artıyor. Dolayısıyla,satın alma gücü ile tüketim eğilimlerinde yükseliş yaşanıyor.Bu grubun enönemli hedefi çocuklarına iyi bir eğitim sağlayabilmek.Ev ve araba sahibi olmak gibi bir tutkuları da var.

KASABAYA KAÇANLAR; Gcneldede 50 yaş ve üstü üzerindeki grubu kapsıyor. Daha çok emekliler ile kariyerinin  son dönemlerini yaşıyanlardan  oluşuyor, Gözde mekânlan ise Akdeniz ve Ege’nin şirin kasabaları.Eğitim düzeyleri orta. Büyük bir harcama potansiyelleri yok.

VARLIKLI YAŞLILAR: 60′ın üzerinde yaş grubuna dahiller.Gelirleri  belli bir düzeyin üstündedir. Yaşlılık döneminin keyfini çıkarmaya çalışı­yorlar. Kentlerde lüks konuylarda oturmak istiyorlar.Lüks arabalara biniyorlar ve yurt içi gezilere katılıyorlar.

KIR KENTÇİLER: Orta sınıfın çekirdeğini oluşturuyorlar. Eğitimleri düşük seviyede.30′un üstünde yaş grubuna dahiller.Geleneklerini koruyprlar.Dini inançları güçlüdür. Köşe dönücüdürler.Tüketim kalıpları kentleşme sürecine bağlı olarak gelişiyor.

 Kaynak; Capital  Dergisi, Şubat 2000, s. 89.